Cet article a été initialement publié dans l’hebdomadaire Témoignage Chrétien
La souffrance au travail n’est pas un phénomène nouveau. Pourquoi semble-t-elle plus répandue aujourd’hui ?
Dans les années 60 et 70, elle était vécue de façon moins douloureuse. Les tracts de l’époque dénonçaient les « cadences infernales » mais les difficultés étaient gérées plus collectivement par les salariés. Le mal-être, la pénibilité, les nuisances au travail étaient amorties par des collectifs qui s’entraidaient, se tenaient chaud au coeur en cas de difficulté, et donnaient un sens social et politique à cette souffrance. On parlait d’injustices, d’inégalités sociales, d’exploitation et d’espoir de transformer la société. Les gens n’étaient pas confrontés personnellement et individuellement à la souffrance, et les conflits de valeur étaient moins présents. Suite à Mai 68, nous vivons une période de très forte individualisation, voulue à la fois par les patrons - l’atomisation des salariés pour inverser le rapport de force - et par la société civile, qui demande plus de considération des personnes, davantage d’autonomie et de liberté. Les transformations liées à la concurrence, qui met l’accent sur la qualité et la réactivité, puis la montée en puissance du tertiaire ont favorisé ces politiques d’individualisation. Elles ont pris la forme d’attaques en règle contre les collectifs de travail au sein desquels mûrissaient des valeurs alternatives qui sont le point de départ de contestations toujours possibles.
D’où vient ce modèle managérial ?
Il est mondial et s’inspire du toyotisme : polyvalence, rotation des tâches, mobilisation affective des salariés, auto-contrôle... La spécificité française vient de la volonté des entreprises d’accélérer le changement. Dans les années 90, les directions managériales ont clairement déclaré avoir besoin de faire table rase du passé, que les gens oublient comment ils fonctionnaient auparavant pour devenir les salariés de demain. Selon moi, elles ont voulu créer de l’amnésie. Cette volonté de transformation est plus importante en France qu’ailleurs car il y a, du point de vue du management, le sentiment d’avoir été désavantagé par l’héritage des années 50 à 70 dominées par l’idée de lutte des classes , source de conflictualité avec les salariés. Moderniser l’entreprise est devenu le leitmotiv des années 90 et s’est traduit par une marche forcée pour changer les mentalités. En un temps record, nous sommes passés d’un monde du travail très collectif, syndiqué et politisé à un monde profondément atomisé, s’appuyant sur une relation personnalisée des salariés à leur hiérarchie et à leur entreprise. Cette situation est très désavantageuse pour les salariés français.
En quoi cette individualisation peut-elle déboucher sur des suicides ?
Les gens sont pris dans un piège solitaire. Les entreprises, à coup de charte éthique, exigent l’excellence, la loyauté totale et le dépassement de soi. L’individualisation s’accompagne d’une mise en concurrence systématique. Par peur d’être considéré comme défaillant, on ne fait pas état de ses difficultés à ses collègues, à la hiérarchie, à la médecine du travail. Toute difficulté est ressentie comme une dévalorisation personnelle. A cause de la grande mobilité qui frappe cadres et responsables, ceux-ci ne sont souvent plus compétents pour évaluer un travail qu’ils ne connaissent pas. Lors des entretiens individuels, l’évaluation est souvent perçue comme arbitraire et peu argumentée par les salariés, qui ont le sentiment d’être mal reconnus. Leur image d’eux-mêmes en dépend en partie. Sur fond d’intensification du travail, le désarroi est donc beaucoup plus grand. Incompréhension de la hiérarchie qui réclame davantage de réactivité et d’employabilité, difficulté de parler à ses collègues dans une logique concurrentielle, honte de s’en ouvrir à la famille... Les gens se sentent abandonnés sur leur lieu de travail. Quand cela prend des dimensions extrêmes, ce sentiment d’isolement peut se terminer en suicide.
Pourquoi le travail moderne suscite-t-il des conflits de valeur ?
Les salariés sont confrontés à des objectifs contradictoires, coincés entre qualité et productivité. Cela suscite une grande amertume, surtout dans le tertiaire, où les employés sont en interaction avec d’autres personnes. Des aides soignantes travaillant en maison de retraite ont un temps limité pour alimenter les personnes âgées, qui sont des personnes plutôt lentes, ne pouvant pas être bousculées. Cette limitation les confronte à un dilemme : soit elles sont responsables de leur dénutrition en ne leur accordant pas assez de temps, soit elles enfournent la nourriture et tombent dans la maltraitance. Coincées entre la peur de les faire mourir et de les maltraiter, les aides soignantes disent qu’elles ont honte. C’est une situation extrême où des gens, pour gagner leur vie, sont amenés à avoir une image d’eux-mêmes extrêmement dévalorisés. C’est une source de véritable souffrance. Dans l’industrie, des salariés expliquent comment ils sont obligés de sacrifier des gestes qui leur paraissent nécessaires pour accomplir convenablement leur travail, afin de ne pas être pris en défaut de manque de productivité. Dans le secteur tertiaire, les employés des centres d’appels sont amenés à vendre n’importe quoi à n’importe qui. Savoir qu’ils font des choses inutiles, qui peuvent mettre les gens dans des situations financières difficiles, est là aussi source de souffrance. S’ils ne le font pas, ils perdent leur emploi. L’autre, qu’il soit collègue ou client, est devenu un obstacle.
Ce management par le stress touche-t-il plus particulièrement une tranche d’âge ?
Les jeunes y trouvent sens pendant un certain temps. S’engager, être mobile, être disponible et réactif sont des défis qui leur plaisent bien. Surtout quand ils piétinent avant d’entrer dans l’entreprise. Mais progressivement, le sentiment d’isolement et de non reconnaissance vient s’ajouter à l’essoufflement. Compte tenu de ces contraintes, l’entreprise doit trouver un corps social de salariés adapté en terme d’âge : de 32 ans à 48 ans. Ce sont les années où les gens sont le plus performants pour le management. Ils ont déjà un peu d’expérience et, jusqu’à 48 ans, sont encore en bonne forme avant que l’entreprise s’en débarrasse. Seuls 37% des seniors sont en activité en France.
Et une catégorie socio-professionnelle ?
La mobilité est davantage marquée pour les cadres. Dans quasiment toutes les entreprises, ils bougent entre 18 mois et trois ans, vers un autre service ou un autre site, y compris à l’étranger. Cela peut être intéressant pour eux mais épuisant, avec des conséquences sur la vie familiale, le réseau social, la durée et le coût des trajets pour se rendre au travail. Dans la banque ou l’assurance, les employés doivent signer des clauses de mobilité. Cette extrême mobilité provoque un sentiment d’incompréhension face aux logiques qui la motive. Les salariés ont l’impression d’être des pions alors que le discours de l’entreprise leur demande de se mobiliser affectivement, voire émotionnellement. Ils ont le sentiment qu’on se fout d’eux. Ce management par l’incertitude est particulièrement paroxysmique à France Télécom qui connaît des réformes en rafales depuis quinze ans : décentralisation, externalisation, recentralisation, redéfinition des métiers, fusion des services... Pour le management, cela permet de maintenir la vigilance et la réactivité des gens. En réalité, ces mobilités forcées créent de véritables désapprentissages collectifs : les gens perdent leur repères de métier et leur réseau professionnel d’échange. A chaque changement, ils doivent tout réapprendre. C’est épuisant, générateur de stress et engendre une angoisse de l’avenir. La mobilité exacerbée des responsables est défavorable du point de vue de la productivité et de la qualité. Comme ils doivent marquer leur passage - sinon comment les évaluer eux - dans un service, ils initient systématiquement des réformes et partent avant d’en faire le bilan.
Les récents suicides liés au travail ont-ils permis une prise de conscience ?
Le rapport Légeron remis en mars à Xavier Bertrand évoque la nécessité de mener des autopsies psychologiques en cas de suicide. Les directions des entreprises prennent peur. La responsabilité n’est pas seulement juridique mais humaine. Le management demande un engagement total mais n’exige pas que les gens meurent ni qu’ils tombent malades. Le problème est, qu’une fois de plus, la réponse est personnalisée. On va faire de l’écoute, aider ceux qui sont le plus fragiles, éventuellement les déplacer. C’est comme pour le harcèlement. La loi sur le harcèlement moral répond à une logique individuelle. Mais il n’y a pas, soudainement, une génération spontanée de pervers dans l’entreprise. Ce ne sont pas les gens qui sont spécialement harceleurs, c’est l’organisation du travail qui est harcelante.
Recueilli par Ivan du Roy